Aile şirketlerinde yönetime getirilen profesyonel yöneticinin fonksiyonu ve aile ile ilişkileri önemli bir konudur.
Etkin şirket yönetimi
Aile şirketlerinin üyeleri sürekli, şirket yönetimini daha etkin hale getirmenin yollarını ararlar. Yapılabilecek en iyi işlerden biri, üyelerin görüşleri arasında uyum sağlamak ve yönetimdeki ikinci jenerasyona rehberlik yapabilecek tutarlı politikalar geliştirmektir. Bu çaba, yönetim kurulunun gelecekteki rolüyle ilgili verilecek bir kararla başlar. Kurul, yönetimi denetleyecek mi yoksa yönetime danışmanlık mı yapacak? CEO’nun Kurul ile ilgili görevi ne olacak? CEO tek başına mı hareket etmeli ya da tek başına hareket edebilir mi veya kıdemli müdürlerden oluşan bir takımın rol ve yetkileri açık bir şekilde belirlenmeli ve bu müdürler kurula karşı sorumlu mu olmalı? Tüm bu soruların yanıtlarının en uygun olacak şekilde bulunması gerekir.
Aile şirketlerinde en büyük sorunlardan biri, yönetim kurulunda oy birliği sağlamayı başarmaktır. İyi çalışan kurullar, karar alma durumlarında “toplu sorumluluk prensibi” ile hareket ederler. Toplantı sırasında tüm görüşler her türlü tartışmaya açıktır. Ortaya konulan yeni bir görüş kalmadığında oylamaya geçilir. Oylama sonucundan sonra, en karşıt görüşü savunan kişinin bile alınan kararın uygulanması için her şeyi yapması ya da istifa etmesi gerekir. Bu yöntemin en iyi uygulayıcısı İngiltere kabineleridir.
Yönetim kuruluna dışardan katılım
Dışa açılmak ve kurumsallaşmak isteyen aile şirketleri, dış dünyaya sıkı sıkıya kapalı olanların aksine, yönetim kurulunun sağlıklı işlemesi için bir denetleme kurulu oluşturmaya meyillidirler. Aile şirketi, özel tartışmalarını bu denetleme kurulu ile paylaşmayı göze alma yollarını bulmak zorundadır. Yönetim kurulları sadece aile bireylerine açık olan aile şirketlerinde bile, dışarıdan birinin bu gruba toplantı becerileri hakkında eğitim vermesi veya tartışmayı yönetmesi, kurulun gelişimi için yararlı olabilir. Zaman içinde yönetim kurulu kendi başına toplanmaya başladığında, şirketin muhasebecisi ve/veya avukatı ve aile mensubu olmayan şirket yöneticileri düzenli olarak bu toplantılara davet edilmelidirler. Deneyim ve bilgi kaynağı olarak hareket edebilir ve aile içinde ihtilaflı olunan konularda daha objektif bir bakış açısına sahip olduklarından fikir beyan edebilirler. Birçok aile işletmesi, aile mensubu olmayan üyelerden oluşan bir danışmanlar konseyi oluşturmayı düşünmelidirler. Yönetim Kurulu kendisini gerçekten etkin bir şekilde kurduktan sonra farklı alanlardan uzmanlardan oluşan bir danışmanlar kurulu, sürekli bir danışmanlık hizmeti verebilir. Şirketin sahibi/yöneticilerinden tamamen bağımsız oldukları için fikirlerinin objektif olduğuna güvenilebilir. Dürüst çalışan bir denetim kurulunun birçok avantajı vardır. Direktörler, aileye mensup olan ya da olmayan yöneticiler için mentorluk yapabilir. Her iki jenerasyonu da işin içine duyguların karıştığı pozisyonlara girme çıkmazından kurtararak, şirket politikaları hakkında bağımsız uzmanlık sağlayabilir ve yargıda bulunabilirler. Aile bireylerinin performans ölçümlerini yapabilir, ücretleri belirlemeye yardımcı olabilir, yönetim devri sürecini deneyimleri ve kararlarıyla canlandırabilirler. Şüphesiz ki bu yararlar hemen somutlaşmayacaktır. Dışarıdan gelen direktörlerin ve kurulun aile mensubu olan üyelerinin, hem denetleyici hem de birleştirici olan bir grup içinde birbirleriyle kaynaşmaları yıllar alabilir. Ancak, sonuç bu konuda çaba göstermeye değerdir.
Profesyonel Yönetici: CEO
Kuşak çatışmasında çözüm profesyonel yönetici mi? Kuşak çatışmalarının sona ermesi için ya kurucunun zamana ayak uydurup, yeni nesle sadece tecrübeleri ile yardımcı olacak şekilde geleceği planlamış olması ya da profesyonel bir yöneticinin kendi kararları ile şirketi yöneterek, bu çatışmaları göz ardı etmesi gerekmektedir. Bunu yapmak kolay mı?
Hep tartışılan aile şirketlerinin profesyonel yöneticiyi kabullenmesi, çatışmalarında çözüm getirmesine izin vermesinin zorluğudur. Oysa daha önemli konulardan birinin profesyonel yöneticinin aile dinamiklerine girmekten kendini koruyabilmesi ve şirket sahibi değil, sadece yönetici olduğu gerçeğini koruyabilmesidir. Aile şirketlerinde yönetimde olan aile bireyleri arasında şirket dinamiğinin yanı sıra, süre giden aile dinamiği yöneticiyi de etkileyebilir. Aile üyelerinden birini kendine daha yakın görmesi ya da aile üyelerinden birinin yöneticiyi daha çok onaylaması onun da aile çatışmalarının içinde kalmasına neden olacaktır. Yine benzer şekilde, kendi çocuklarına bile işi bırakmakta zorluk çeken aile büyüğünün, profesyonel yöneticinin çok ön plana geçmesini onaylaması zordur. Aile şirketi CEO’su, diğer şirketlerin CEO’larının aksine, aile şirketinin görünen yüzü değil, karar veren gizli gücüdür. Birçok aile şirketinde CEO ile hiçbir aile üyesi özel ilişki kurmamaktadır. Aile görüşmeleri, özel yemekler, sohbetler yapılmamakta, böylece aile içi sorun olduğunda tarafsız olarak karar verebilmesi ve aile üyeleri tarafından karara uyulması sağlanmaktadır. Eğer bir aile şirketinde profesyonel yöneticilik yapacaksanız, kararları alan siz olsanız da, vurgunun aile yönetim kurulunda olması gerektiğini unutmamalısınız. Ayrıca şirket sahibi ailenin dostu mu yoksa şirketin CEO’su mu olmak istediğinize en baştan karar vermelisiniz.
A
